“Liderlik Becerileri” Eğitimi Zaman Kaybı mı? – Eğitim Çekçek

Geçenlerde Twitter’da yaptığım ilginç bir paylaşım, “liderlik becerileri” eğitiminin zaman kaybı olabileceğine dair yaptığım bir öneriyle ilgiliydi. Bazı düşünce böyle kapsamlı bir açıklama yapmaya başladı; Şu anda doktora programımın bir parçası olarak liderlik üzerine bir dizi dersin sonuncusunu alıyorum. Bu kurslar sırasında, çok çeşitli liderlik becerileri, kişilik envanterleri ve modelleri üzerine araştırma literatürü ile meşgul oldum. Tüm bu okumalardan, liderlerin okullarda bir fark yarattığı açıktır.

Benim için asıl soru liderliğin önemli olup olmadığı değil, liderlik becerilerinin öğretilip öğretilemeyeceğidir. Bir öğretim tasarımı öğrencisi olarak, her şeye eğitim merceğinden bakarım. Bir şey öğretilebiliyorsa (ucuz bir şekilde) ve bunun öğrencilerimiz için olumlu sonuçlar doğuracağına dair kanıtlar varsa, o zaman onu öğretmeyi düşünmeliyiz. Bir şey öğretilemiyorsa, değeri görüşme soruları için bir çerçeve veya bir öğretmenin değerlendirmesinin bir parçası olmaktan öteye gitmez. Bunu artırmanın görünür bir yolu yoksa, o zaman 1. iyi işe alın, 2. iyi ateş edin ve 3. öğretilebilir diğer şeylere odaklanın.

Evrensel olarak değer verilen bir liderlik becerisi örneği proaktifliktir. Proaktivite, “kendi kendine başlama, değişim odaklı ve geleceğe odaklı” olma yeteneğini ifade eder (Tornau & Frese, 2013, s. 46) ve çalışan proaktivitesinin olumlu sonuçlarla bağlantılı olduğuna dair önemli kanıtlar vardır (Strauss & Parker, 2018) . Proaktif katılım ve/veya kişilik, iş tatmini, bağlılık, sosyal ağ oluşturma ve performanstaki artışlarla ilişkilendirilmiştir (Thomas, Whitman ve Viswesvaran, 2010). Proaktif bireylerin iş yerinde olumlu şekillerde uyum sağlamaları ve istenen davranışları sergilemeleri daha olasıdır (Randolph & Dahling, 2013) ve proaktif bireyler için iş tatminsizliğinin olumsuz etkileri daha zayıftır (Wijaya, 2019).

Proaktivitenin olumlu etkileri literatürde açık ve tutarlıysa sorun nedir? Yine, sorun, liderlik becerisinin proaktif olmaması veya önemli olmaması değil, eğitim yoluyla teşvik edilebileceğine veya geliştirilebileceğine dair çok az kanıt olmasıdır.

Yakın tarihli bir çalışmada Strauss ve Parker (2018), proaktif davranışın eğitim yoluyla teşvik edilebileceğini varsaydılar ve bunu kanıtlamaya çalışmak için iki farklı müdahale tasarladılar. İlki, mevcut durum ile ideal şimdiki zaman arasındaki farklılıkları azaltmaya odaklanan problem odaklı bir müdahaleydi. Katılımcılardan, kaynaklarına tehdit oluşturan işteki sorunlarla ilgili beyin fırtınası yapmaları ve bu sorunları ele almak için olumlu, spesifik ve ulaşılabilir hedefler belirlemeleri ve değişiklikler yapmaları istendi. Katılımcılar daha sonra uygulama planları oluşturdular ve uygulamanın önündeki engellerin azaltılmasına ve proaktif davranışın artırılmasına yardımcı olmak için ek atılganlık eğitimi ve zaman yönetimi eğitimi aldılar. Bu müdahalenin son çalıştayında, çalışanlar uygulama planlarının durumu hakkında bir check-in toplantısına katıldılar.

Bir okulda bu tür liderlik becerileri eğitiminden geçmem gerektiğini hayal edebiliyorum. Fırsat maliyeti yüksek olabilir çünkü bu, örneğin Great Teaching Toolkit’in (Coe ve diğerleri, 2020) bazı unsurlarına odaklanmak yerine potansiyel olarak öğretilemez bir kişilik özelliğini artırmaya çalışmak için zaman ve kaynak ayırmak anlamına gelir. biraz daha basit ve öğretme ve öğrenme üzerinde hemen bir etkisi olacaktır.

Peki Strauss ve Parker ne buldu? İlk deneyin sonuçları, yüksek rol yükü olduğunu bildiren bireyler için proaktivite üzerinde küçük etkiler gösterdi (“rol beklentilerine veya taleplerine uymak için gerekli kaynakların eksikliği” s. 1255), ancak genel örnek için önemli etkiler bulunmadı. Bu, proaktivite eğitiminin, kaynaklarına yönelik büyük tehditleri hisseden bireylere – “her zaman meşgul” olduklarını iddia eden öğretmenlere – faydalı olabileceğini, ancak diğer herkese değil.

Strauss ve Parker (2018) tarafından uygulanan ikinci eğitimin sonuçları – “vizyon odaklı müdahale” – aşağı yukarı aynıydı. Eğitim sırasında katılımcılar “gelecekteki iş benliklerini görselleştirmeye ve hayal ettikleri geleceğe doğru ilerlemek için hedefler belirlemeye” teşvik edildi (s. 1259). Çalışmanın sonuçları, genel örneklem için önemli bir etki göstermedi (yine, hayal kırıklığı yaratan…), ancak gelecek yönelimi yüksek olan bireylerin proaktivitesinde küçük artışlar sağladı, bu da proaktivite eğitiminin özellikle “tercih eden bireyler” için faydalı olabileceğini düşündürdü. mevcut kaynaklar yerine geleceğe yatırım yapın” (s. 1270).

Bu sonuçlar, ilk deneyin sonuçlarıyla tutarlıdır; Proaktivite eğitiminin performans üzerinde küçük bir etkisi olabilir, ancak bu olumlu etkiler, kişilikleri gereği, deneyimden en iyi şekilde yararlanmak için özellikle iyi konumlanmış az sayıda bireyle sınırlıdır ve muhtemelen bu bir israftır. diğer herkes için zaman.

Zach Groshell @mrzachg

Referanslar

Coe, R., Rauch, CJ, Kime, S. ve Singleton, D. (2020). Harika Öğretim Araç Seti: Kanıt İncelemesi.

Randolph, KL ve Dahling, JJ (2013). Örgütlerde proaktif kişilik ve sergileme kurallarının duygusal emek üzerindeki etkileşimli etkileri. Uygulamalı Sosyal Psikoloji Dergisi, 43(12), 2350–2359.

Sparr, JL, Knipfer, K. ve Willems, F. (2017). Liderler resmi eğitimden en iyi şekilde nasıl yararlanabilirler: Gayri resmi öğrenme davranışları olarak geri bildirim arama ve yansıtmanın önemi. İnsan Kaynakları Geliştirme Üç Aylık, 28(1), 29-54.

Strauss, K. ve Parker, SK (2018). Organizasyonlarda Proaktiviteyi Artırmak İçin Müdahale: Bugünü İyileştirmek veya Geleceği Değiştirmek. Yönetim Dergisi, 44(3), 1250–1278.

Thomas, JP, Whitman, DS ve Viswesvaran, C. (2010). Kuruluşlarda çalışan proaktivitesi: Ortaya çıkan proaktif yapıların karşılaştırmalı bir meta-analizi. Mesleki ve Örgüt Psikolojisi Dergisi, 83(2), 275–300.

Tornau, K. ve Frese, M. (2013). Proaktivite Araştırmasında Temizlik Oluşturun: İşle İlgili Proaktivite Kavramlarının Nomolojik Ağı ve Artımlı Geçerlilikleri Üzerine Bir Meta-Analiz. Uygulamalı Psikoloji, 62(1), 44-96.

Wijaya, NHS (2019). İş tatminsizliği, öğrenme motivasyonu, yaratıcı iş katılımı ve proaktif kişilik arasında bağlantı kurma. Yönetimde Sorunlar ve Perspektifler, 17(1), 32-41. https://doi.org/10.21511/ppm.17(1).2019.04